Hoe geven we de Lerende Organisatie vorm bij de Nationale Politie?
Op één van mijn corona-rondjes zag ik een man, zwalkend, op blote voeten, die midden op de weg stond en wartaal uitsloeg. Ik moest iets doen, want dit was gevaarlijk. Maar ik was bang en vooral onzeker, dus belde ik de politie die een surveillancewagen stuurde.
Ik stelde me voor hoe de agenten (zeg, Ruben en Lotte) bij de man stonden. Misschien óók onzeker? Dat Ruben dacht: “Shit, ik had die training ‘Opvangen verwarde personen’ niet moeten afzeggen.” En Lotte hetzelfde dacht. Ze zullen elkaar hebben aangekeken met een blik van verstandhouding en vertrouwd hebben op hun improvisatievermogen.
De agent op straat wordt goed uitgerust. Met wapens en bijbehorende geweldstrainingen. Maar worden ze wel voldoende uitgerust met kennis? Als Ruben te maken heeft met agressie en hij is onzeker over zijn handelingsarsenaal: dat ruiken ze, de overlastgevers. Ruben moet het hebben van zijn psychologisch overwicht op straat, maar wat als hij dat even niet heeft? Omdat hij in omstandigheden is terechtgekomen waarover hij niet genoeg kennis bezit en onzeker is? En dat, terwijl dit soort kennis wel degelijk aanwezig is. Alleen kan hij er op het bewuste moment niet uit putten.
Voor het vakbekwaam houden van Ruben en zijn collega’s is training en kennis nodig. Niet éénmalig maar permanent. Hoe geef je dat nu het beste vorm als organisatie? Ik ben als raadgever ingehuurd door de Nationale Politie om samen met onder andere de afdeling HR-Ontwikkeling (HRO) een digitaal leerplatform te bouwen. Mijn achtergrond in zowel de informatievoorziening, projectmanagement en educatielogistiek komen in deze opdracht mooi samen.
Onlangs leidde ik een vergadering met een aantal onderwijsspecialisten om een leerplatform te definiëren. Ik vroeg hoe het ‘aanbod’ getoond moet worden. “Oh nee, Lisette”, zei één van de experts. “Aanbod: dat is zó old-school, dat doen we niet meer. De Lerende Organisatie houdt in dat wij als Onderwijs-experts niet voorschrijven wat onze collega’s moeten leren; ze leren van en met elkaar.” Haar collega’s knikten instemmend. Ik zocht naar woorden, die ik niet direct kon vinden.
Een paradox. Want hoe ga je als centrale stafafdeling de Lerende Organisatie helpen vormgeven als het een beweging van de werkvloer zou moeten zijn? Tijd om me te verdiepen in wat een Lerende Organisatie is en wat je ermee kunt.
Peter Senge muntte de term in zijn boek ‘The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization (1990)’. In dat boek betoogt Senge onder meer dat leren niet alleen plaatsvindt in formele settings, maar vooral door interacties met het werk en elkaar, en via diverse media. Senges visie is populair geworden in managementkringen en heeft de manier waarop wordt gekeken naar het leren binnen organisaties belangrijk beïnvloed (Wikipedia, 2020).
Een zoektocht in de wetenschappelijke literatuur levert echter problemen op. Het construct ‘Learning Organization’ is niet scherp afgebakend. Er bestaan 29 definities, die volgens Santa (2015) allemaal onhelder zijn. Volgens Jensen (2005) zijn alle organisaties per definitie Lerende Organisaties, maar niet in dezelfde mate. Of je een Lerende Organisatie bent en in welke mate is volgens Kim (2015) niet te meten. In het lezenswaardige artikel van Sun (2003) wordt ingegaan op de verwarring tussen de door elkaar gebruikte termen van de lerende organisatie (een organisatie waarin mensen werken die leren) en organisatie-leren (een vorm van leren waarbij de organisatie als entiteit, als geheel, lerend is). En hoewel ik niet direct de verwachting had dat er een ‘stappenplan lerende organisatie’ zou zijn, is het toch teleurstellend dat de wetenschappelijke literatuur weinig aanknopingspunten biedt hierover (Santa, 2015).
Wat nu? Jaagt de Nationale Politie met de Lerende Organisatie een droombeeld na? Is het slechts een buzzword, goed voor een mooi verhaal maar ongeschikt voor de praktijk? Hoe moet HRO werken aan iets dat zich niet laat grijpen in wetenschappelijke termen? Het leren overlaten aan de ‘werkvloer’ en hopen dat het dan vanzelf ontstaat?
Ruben staat dan wel in de kou. Want met alle formele trainingen die hij initieel en terugkerend kan volgen: daar is hij niet voldoende mee uitgerust. Hij mist kennis, die nota bene wél aanwezig is binnen het korps, maar niet in zijn kop. Ruben heeft geen tijd voor lange trainingsdagen, want de bezetting moet rond. Laat staan dat hij het ophalen en delen van kennis zelf gaat organiseren. Na een dubbele dienst misschien? Ik denk het niet. En de capaciteitsproblemen zijn voor Ruben en zijn collega’s nog lang niet voorbij, zo blijkt uit rapportages (Van der Parre & Andringa, 2022).
De Lerende Organisatie kan een inspirerend verhaal opleveren, maar we zullen zelf moeten bedenken wat het voor onze organisatie inhoudt. Sun (2003) zegt het wat kritischer: The ‘Learning Organization’ is a concept functioning as a vision. Gelukkig heeft HRO zelf al richting gegeven aan wat de Lerende Organisatie kan zijn (Van Rees, Musch, & De Kleer, 2019). Zoals het leren tijdens het werk centraal te stellen, integratie van kennis tussen verschillende vakgebieden vorm te geven en door zo min mogelijk verplicht te stellen en dus veel ruimte over te laten aan eigen regie.
Door te grasduinen in deels wetenschappelijke literatuur, rijst het beeld op dat het begrip Lerende Organisatie is ontstaan als tegenhanger van centraal georganiseerde, formele leerinspanningen. De notie dat leven, en dus ook werken, leren is. En dat je dát soort leren kunt stimuleren, faciliteren. Als je daar goed in bent als organisatie ben je wendbaarder en soms ook efficiënter, omdat niet tien keer het wiel wordt uitgevonden.
Maar hoe word je daar goed in? Wat werkt?
Door als organisatie een Learning Attitude aan te meten bóven een Performance Attitude (Santa, 2015). Je kent vast nog uit je kleutertijd de vormenstoof. Al proberend leer je welke vorm in welke opening past. Maar wat nu als de druk zo is opgevoerd dat iemand anders op je hand blijft duwen? Want ‘je moet presteren’. Dan ontstaat verlamming (Sturm & Gerlach, 2021). De druk moet van de ketel. Meer tijd en geld? Dat helpt vast. Maar belangrijker is een leidinggevende die stopt met duwen als dat niet helpt, en zo ruimte te geven aan nieuwsgierigheid en eigen initiatief.
Sturm (2021) stelt de coördinatie centraal. Hoe worden de Core Shared Values vertaald in doelen (policy-deployment) en op verschillende niveaus vertaald in leerdoelen en -behoeften? (Nellen, Gijselaers, & Grohnert, 2020). Leren is meer dan de som der delen: door afstemming van het zojuist geleerde met elkaar en met de organisatierichting wordt er betekenis gegeven aan deze kennis (Jensen, 2005). Leren verhoogt alleen de performance als de context waarin geleerd wordt helder is (het begrijpen van het geleerde). Die context behoeft richting. Nellen (2020) pleit voor het op één lijn brengen van strategie en leren, en dat te faciliteren (door bijvoorbeeld kennisdeling en leerautonomie). En van het beschikbaar stellen van resources.
Daar kan de afdeling HRO de handschoen oppakken.
Als leren meer van onderop moet komen, op de werkvloer en tussen collega’s, dan verandert de rol van HRO van voorschrijvend en adviserend naar faciliterend. Door veel aanbod (ja, aanbod!) beschikbaar te stellen, zodat mensen zelf kunnen kiezen welk aanbod het beste past. En ze te ondersteunen bij die keuzes, hetgeen kennis vraagt van leerbaarheid en leerstijlen. Bij hun beschikbare tijd (een microlearning of een trainingsdag), hun leervoorkeur (instructiefilm, meeloopsessie of intervisie) of hun functie (voorkennis-specifiek). Goede algoritmen, gevoed met onderwijskundige kennis over leervoorkeuren, didactische afwegingen etc., helpen de medewerker geïnspireerd te raken en zich pro-actief te ontwikkelen. Een naadloze integratie met Kennismanagement is onontbeerlijk en een natuurlijk proces (Castaneda, Manrique, & Cuellar, 2018) en vereist een goede zoeken&vinden-inrichting en een open leerplatform.
Teamleren, kennisdelen, werkplekleren: het gaat niet vanzelf. Er is een virtuele plek nodig waar medewerkers hun vraagstukken herkennen en erkennen, waar ze geïnspireerd raken en – met hulp van slimme zoekmachines en algoritmen – de leerinterventies vinden én maken die hen optimaal helpen beter te worden in hun werk.
De Lerende Organisatie heeft alleen kans van slagen als de onderwijskundige kennis digitaal vorm krijgt. Hoe gaan we een leerplatform inrichten? Niet alleen met (gecontroleerde) innovatieve content, maar ook met de juiste labels, leervoorkeurenscans en algoritmen. Dát is het werk van de onderwijskundigen van de toekomst.
In diezelfde toekomst, als Ruben en Lotte weer meldingen rijden, naar een burenruzie, een slechtnieuwsgesprek, een ongeval, ripdeal of een verward persoon: de aanwezige kennis is beschikbaar, in hun kop of op hun mobiel. Optimaal uitgerust met wapens én kennis. Nog altijd kan er iets onverwachts gebeuren – dat hoort bij het vak. Maar de kennis en ervaring die eerder door anderen is opgedaan, díe kennis gaat mee. Ondanks de werkdruk, ondanks de planningsproblemen: Ruben en Lotte weten hoe ze een verwarde persoon aan moeten spreken en in een veilige situatie brengen.
Mijn kleine avontuur op straat eindigde vredig. Na een tijdje verscheen de surveillancewagen en verstomde het geschreeuw in de straat. Dankzij de Lottes en Rubens, die een stap vooruit zetten waar anderen, zoals ik, een stap achteruit zetten. Die attitude blijft, naast een goede uitrusting, het belangrijkst.
– Lisette Smits
